Vad är ett Learning Lab

Ett Learning Lab skall förstås mot bakgrunden av tre samverkande faktorer:

  1. Nya omvärldsförutsättningar ställer krav på att gamla tankemodeller måste ersättas med nya och omsättas i handling av de många människorna. För många organisationer är denna omställning en förutsättning för överlevnad och framgång som berör i princip alla medarbetare.
  2. Samtidigt kan ledare inte längre förväntas ha lösningarna på komplexa frågor i sina organisationer. För många ledare är detta en ny och svår utmaning som går bortom den traditionella chefsrollen.
  3. Traditionella konsult- och utbildningsföretag saknar skalbara och kostnadseffektiva metoder för att stödja ett verksamhetsnära lärande. Learning Lab fyller denna lucka genom att verktygen är skalbara, förvaltas av interna resurser och därför är mycket kostnadseffektiva.

Vårt angreppssätt bygger på att ge organisationen tillgång till verktyg och metoder som skapar dialog, ansvarstagande och delaktighet och som stödjer ledare och medarbetare i vardagen. Att arbeta med verktyg och metoder för inlärning ger flera fördelar:

– Det blir möjligt att snabbt nå ut till de många människorna i organisationen.
– Ledarskapet blir tydligare och ledarna ges reella förutsättningar att ta tag i de kritiska frågeställningarna.
– Resultatet kan ”kvalitetssäkras” och ambitionsnivåerna anpassas till organisationens utmaningar.

I frågor som kräver samsyn, lärande och tillit mellan många människor i många olika sammanhang blir dessa verktyg till strategiska hjälpmedel.

Vi skiljer på utbildning och inlärning.

Utbildning kräver ofta en specialist som med sin unika kompetens lyckas överföra kunskap till andra. Inlärning är en mycket naturlig process som ständigt pågår i vardagen. Problemet är att lärandet oftast inte får det gemensamma fokus och den struktur som krävs för att utveckla en ny samsyn i kritiska frågor.

Learning Lab – ett angreppssätt som gör det möjligt:
– Att mobilisera många människorna i angelägna frågor med förutsägbara resultat och mycket kostnadseffektivt.
– Att arbeta genom organisationen med fokus på att stärka ledarskapet.
– Att ge människor möjligheter att ta ett större ansvar i avgörande frågor.

Metoder och verktyg som:
– Enkelt kan anpassas till specifika frågeställningar och förutsättningar
– Bygger på en stabil och beprövad plattform för konstruktiva dialoger i komplexa och svåra frågor.
– Är ”skalbara” och därför kan nå ut till många människor snabbt och till mycket låga kostnader…….

En gemensam målbild – från fragmenterat till helhetssyn!

Tydliga mål är en förutsättning för att vi ska kunna välja väg i vardagen och för att vi ska kunna utveckla oss i det vi gör. Problemet i detta sammanhang är ofta att bristen på tydlighet ger utrymme för många olika tolkningarna av vad som är och inte är prioriterade frågor. Allt för mycket blir alltför viktigt.

När alla siktar på sin måltavla blir det samlade resultatet ofta splittrat. Och ofta leder det till att goda krafter i en organisation motverkar varandra i stället för att samverka. Gemensamma mål är en förutsättning för ett kraftfullt samarbete!

När många människor ska dra i samma riktning kan det därför inte råda tveksamhet om vad det är som gäller. Då räcker det inte med att det som skall sägas blir sagt. Då krävs dialog för att skapa ett nytt fundament av gemensamma uppfattningar, som kan hjälpa oss att samordna och anpassa våra handlingar enligt nya gemensamma tankemodeller.

– ”Vill du vara snäll och tala om för mig vilken väg jag ska ta härifrån?”, frågade Alice
– ”Det beror på vart du vill komma” svarade katten.
– ”Det spelar inte så stor roll…”, sa Alice.
– ”Då spelar det heller ingen roll vilken väg du tar”, sa katten.

Mål måste vara angelägna för att ge oss energi! Annars spelar det ju inte så stor roll.

Kultur och värdegrund

En verksamhetsidé som får gensvar i omvärlden ger samarbetet mening internt och stärker varumärket externt. När kulturen stödjer verksamhetsidén blir samarbetet effektivt och människors energi riktas i en och samma riktning. Det ger organisationen kraft!Kraftfullt samarbete kan därför bara uppstå när verksamhetshetsidén är tydlig och kan förstås såväl i omvärldsperspektivet som i handlingsperspektivet.

Kultur utvecklas i samspelet mellan människor
Starka kulturer kännetecknas av:

  1. Att samarbetet uppfattas som meningsfullt. Det måste vara värt att investera tid och energi i samspelet.
  2. Att samspelet i såväl ord som handling är förutsägbart och begripligt. Vi måste känna oss trygga på att vi delar en gemensam ”värdegrund”.
  3. Att vi som individer har de förutsättningar som krävs för att kunna vara delaktiga. ”Det viktigaste för en människa är att känna att hon behövs”.

Samarbete kräver en tydlig och gemensam verksamhetsidé
Alla verksamheter bygger på ett samarbete som syftar till att skapa värden som är större än de resurser som förbrukas i processen! När affärskartan ritas om påverkas såväl vad kunder och medborgare sätter pris på som hur resurser värderas. Gamla synsätt och affärsmodeller måste ersättas med nya.

En ständig anpassning till nya omvärldsförutsättningar är därför en förutsättning för långsiktigt och hållbart värdeskapande. Ledarskapets uppgift är att ge organisationen det distinkta fokussom gör det möjligt för medarbetarna att kraftsamla i en bestämd riktning i en föränderlig värld.

Dialog
Samtalet är människans viktigast verktyg. Det är genom samtalet som vi kan skapa en gemensam förståelse för hur världen omkring oss ser ut, vad vi vill uppnå tillsammans och hur vi bäst kan samarbeta för att nå våra mål. Men alla samtal är inte lika lyckade. Ibland håller vi inne med våra uppfattningar och samtalet förs inom ramen för det vi redan vet eller är överens om. Det samtalet leder inte framåt. Ibland blir det kamp om vad som är rätt eller fel och vi fastnar i”debatten”. I värsta fall övergår debatten i konflikt. Det samtalet leder inte heller framåt.

Ledarskapet ändrar karaktär – från konkret till abstrakt!

Gårdagens medarbetare sågs ofta på som ”produktionsresurser”, arbetsuppgifterna var ofta enkla och okomplicerade. Dagens medarbetare har unika kompetenser och hanterar komplexa samband som ligger utanför ledarnas kompetensområden. I dagens organisationer har därför order och instruktioner alltmer ersatts av ett ledarskap som fokuserar på visioner, värderingar och gemensamma målbilder.

Medarbetare på alla nivåer förväntas ta ett större ansvar, tänka självständigt och leva upp till de idéer som skall vägleda såväl samarbetet internt som samspelet med omvärlden.

Grundbulten i allt ledarskap är verksamhetsplanen. Den ger en bild av vad som sker i omvärlden, vad organisationen skall fokusera på och vad som måste utvecklas för att nå målen. Verksamhetsplanen är den ”berättelse” som vägleder samarbetet Men alltför ofta är ledningens berättelse inte medarbetarnas berättelse.

Vårt angreppssätt bygger på en övertygelse om att den som äger berättelsen om verksamheten också utövar det reella ledarskapet. Att utöva ledarskap är att visa vägen, utan att stå i vägen, genom att levandegöra och dela en berättelse som inger hopp.

Auktoritära chefsstilar har fått ge vika för ett ledarskap som fokuserar på delaktighet och engagemang. Ledaren förväntas inte längre vara en allvetande beslutsfattare utan snarare en engagerande vägledare. I många organisationer skapar detta problem, förväntningarna på ledarna blir otydliga. Symptomen är lätta att känna igen: Abstrakt retorik får ersätta tydliga handlingsnormer.

Osäkerheten om vad som är och inte är viktigt smittar av sig på medarbetarna. Frågor delegeras uppåt i organisationen där förutsättningarna att ta bra beslut ofta saknas. Vårt angreppssätt bygger på att ledarna ges en tydlig, och hanterbar, roll i förändringsarbetet: Att visa vägen, utan att stå i vägen.

”Lärande organisation” karakteriseras ofta av ett stort gap mellan teori och verklighet. Målinriktat lärande förutsetts vara en del av vardagen men blir i praktiken ofta till vardagsfrämmande utbildning. Vi skiljer därför på utbildning och inlärning. Utbildning kräver ofta en specialist som med sin unika kompetens lyckas överföra kunskap till andra. Inlärning är en mycket naturlig process som ständigt pågår i vardagen. Problemet i detta sammanhang är att lärandet inte får det gemensamma fokus och den struktur som krävs för att utveckla en ny samsyn i kritiska frågor.

För att sammanfatta den potential som vi alla, som arbetat i/med en stor organisation, vet ligger och väntar på att bli förlöst.

  • Vi vet att samarbetet borde kunna flyta lite bättre.
  • Vi vet att våra kunskaper och erfarenheter borde kunna komma bättre till sin rätt.
  • Vi vet att det går att förbättra och utveckla verksamheten på så många olika områden.
  • Vi vet att känslan av samhörighet och delaktighet betyder så mycket.

Vårt angreppssätt bygger därför på att ge organisationen tillgång till verktyg och metoder som skapar dialog, ansvarstagande och delaktighet och som stödjer ledare och medarbetare i vardagen. Att arbeta med verktyg och metoder för inlärning ger flera fördelar:
– Det blir möjligt att snabbt nå ut till de många människorna i organisationen.
– Ledarskapet blir tydligare och ledarna ges reella förutsättningar att ta tag i de kritiska frågeställningarna.
– Resultatet kan ”kvalitetssäkras” och ambitionsnivåerna anpassas till organisationens utmaningar.
I frågor som kräver samsyn, lärande och tillit mellan många människor i många olika sammanhang blir dessa verktyg till strategiska hjälpmedel. Exempel på några  olika tillämningar tex:

En ny verklighet
”Vilka drivkrafter ligger bakom att vi får nya förutsättningar i vårt samhälle och för våra organisationer?” Det här samtalet syftar till att sätta in verksamheten i ett större sammanhang och att bli överens om vilka nya förutsättningar som vi måste förhålla oss till idag.

– Vad är det som sker i vår omvärld?
– Vilka konsekvenser får detta för oss?
– Vad frågor kommer att kräva större uppmärksamhet och vilka kommer att kräva mindre?

Tränga bakom orden
En organisations visioner, strategier och värderingar kan ofta framstå som abstrakt retorik eller tomma plattityder. Det är svårt att med några få ord fånga såväl tanke som känsla och kommunicera ett innehåll som kan sammanfatta många människors drömmar. Genom att ge ledare och medarbetare möjligheter att tränga bakom orden kan ett till synes abstrakt budskap få liv och mening.

Nya tankemodeller
I de flesta organisationer finns ”koder”, begrepp och andra företeelser som speglar kulturen. Att se närmare på dessa, i ett nytt perspektiv, kan vara ett sätt att öppna upp ögonen för vad som driver oss i rätt riktning och vad som håller oss fast i gamla föreställningar. Det här samtalet syftar till att identifiera styrkor och svagheter i kulturen så att den gemensamma kraften kan fokuseras på rätt frågor.
– Har vi en stabil värdegrund att bygga vidare på?
– Vad står i vägen för framtiden?
– Vilka nya förhållningsätt kan öka vårt handlingsutrymme?

Att leva som vi lär
Det kan vara svårt att alltid ”leva som vi lär”. Ibland tänker vi oss inte för och behöver bli påminda. Ibland är situationen väldigt svår och vi står inför dilemman. Idén med den här övningen är att få igång ett bra samtal och en kritisk reflektion kring om vi verkligen lever som vi lär?
– Vad är styrkor i vår kultur? Vilka goda vanor bör vi slå vakt om?
– Vad är svagheter i vår kultur?
– Vilka ovanor bör vi försöka göra något åt?
– Vilka nya vanor skulle kunna förstärka vår kultur och synliggöra att vi lever som vi lär?

Exempel på tillämpningar:

Världsledande bilföretag ökar insikten om hållbarhetsfrågornas betydelse i ledningsgruppen.
Svensk kommun engagerar 4 000 medarbetare för att integrera arbetet med miljö, ekonomi och sociala aspekter.
Skandinavisk bank introducerar dialogen som ett verktyg i ledarskapet.
Statlig myndighet engagerar ledningen och ser över verksamhetsplanen i hållbarhetsperspektivet.
Näringslivsorganisation lät samtliga medarbetare samtala om värdegrund och attityder.
Transportföretag ökar förståelsen för vad som driver lönsamheten i branschen.
Avreglerat statligt monopolföretag låter alla medarbetare tränga bakom orden på den nya affärsplanen.